ทำไมเลื่อนคนเก่งเป็น Manager แล้วทีมอาจไม่ได้ดีขึ้น?

คนที่ทำยอดได้สูง แก้ปัญหาเก่ง และเป็นที่พึ่งของทีม มักเป็นตัวเลือกแรกเมื่อองค์กรต้องการ Manager คนใหม่ แต่หลังเลื่อนตำแหน่ง ทีมอาจตัดสินใจช้าลง สมาชิกไม่กล้ารับผิดชอบงานเอง และ Manager ใหม่ต้องทำงานหนักกว่าเดิม

เรื่องนี้ไม่ได้พิสูจน์ว่าคนเก่งคนนั้นไม่เหมาะเป็นผู้นำ สิ่งที่ควรตรวจคือองค์กรใช้ผลงานในบทบาทเดิมเป็นหลักฐานเพียงพอหรือยังสำหรับบทบาทใหม่ การเป็นผู้เชี่ยวชาญที่ส่งมอบงานด้วยตนเอง กับการทำให้คนอื่นส่งมอบงานได้อย่างต่อเนื่อง ใช้ทักษะต่างกัน

จุดเปลี่ยนจาก Individual Contributor สู่ Manager อยู่ตรงไหน?

Individual Contributor สร้างผลลัพธ์ด้วยความรู้และการลงมือทำของตนโดยตรง เมื่อเป็น Manager ผลลัพธ์ส่วนใหญ่ต้องเกิดผ่านการกำหนดเป้าหมาย จัดลำดับงาน มอบหมาย ให้ข้อมูลย้อนกลับ และช่วยทีมแก้ข้อขัดข้อง

Center for Creative Leadership อธิบายว่าผู้จัดการครั้งแรกต้องปรับความสัมพันธ์กับอดีตเพื่อนร่วมงาน เพราะความสำเร็จขึ้นกับการทำงานผ่านผู้อื่นมากขึ้น (อ่านงานวิจัยของ Center for Creative Leadership)

สำหรับผู้ที่กำลังเตรียมรับผิดชอบงานระดับบริหารและงานข้ามฝ่าย สามารถศึกษา Executive School ของ ARISZA เป็นตัวอย่างเส้นทางพัฒนาที่ระบุเรื่องมุมมองระดับองค์กร การสื่อสารกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และการนำงานไปสู่การปฏิบัติ

ทำไมผลงานส่วนตัวที่ดีจึงยังไม่พอ?

Manager ต้องสร้างความชัดเจนให้คนอื่น

ผู้เชี่ยวชาญอาจมองเห็นคำตอบและลงมือแก้ได้เร็ว แต่ทีมต้องรู้ด้วยว่าเป้าหมายคืออะไร งานใดสำคัญก่อน ใครตัดสินใจ และเมื่อใดควรขอความช่วยเหลือ หาก Manager เก็บคำตอบไว้กับตัวเอง ทีมจะยิ่งต้องรอเขา

การมอบหมายงานไม่ใช่เพียงการกระจายงาน

การมอบหมายที่ดีต้องระบุผลลัพธ์ ขอบเขตการตัดสินใจ ทรัพยากร และจุดติดตาม ผู้จัดการใหม่ที่เคยทำงานเร็วด้วยตนเองอาจรับงานกลับมาทำทุกครั้งที่ทีมติดขัด วิธีนี้แก้ปัญหาเฉพาะหน้า แต่ทำให้ทีมไม่พัฒนาความสามารถ

ความสัมพันธ์เดิมต้องเปลี่ยนอย่างระมัดระวัง

เมื่อผู้จัดการใหม่เคยเป็นเพื่อนร่วมทีม การให้ข้อมูลย้อนกลับ การประเมินผลงาน และการแบ่งโอกาสต้องใช้เกณฑ์ที่ชัดเจน หากหลีกเลี่ยงบทสนทนายาก ๆ เพื่อรักษาความสัมพันธ์ สมาชิกทีมอาจไม่รู้ว่าต้องปรับอะไร

Gallup เสนอให้องค์กรพิจารณาความพร้อมต่อบทบาทผู้จัดการ รวมถึงประสบการณ์ในการช่วยพัฒนาผู้อื่น ไม่ใช้ความสำเร็จในงานที่ทำคนเดียวเป็นเกณฑ์หลักเพียงอย่างเดียว (อ่านรายงาน Gallup)

ก่อนเลื่อนตำแหน่ง ควรตรวจความพร้อมอย่างไร?

• ความสนใจในบทบาท: ผู้สมัครเข้าใจหรือไม่ว่าเวลาส่วนหนึ่งจะย้ายจากงานเฉพาะทางไปสู่การดูแลทีม?
• การพัฒนาผู้อื่น: เคยสอนงาน ให้ข้อมูลย้อนกลับ หรือช่วยให้เพื่อนร่วมงานแก้ปัญหาได้เองอย่างไร?
• การตัดสินใจ: เมื่อเวลาและทรัพยากรจำกัด เขาอธิบายเหตุผลของทางเลือกได้หรือไม่?
• บทสนทนาที่ยาก: สามารถคุยเรื่องคุณภาพงานและความรับผิดชอบอย่างตรงไปตรงมาและเป็นธรรมหรือไม่?
• ความชัดเจนขององค์กร: Manager จะรับผิดชอบผลลัพธ์ใด มีอำนาจเรื่องอะไร และได้รับการสนับสนุนจากใคร?

คำถามเหล่านี้เป็นกรอบประกอบการตัดสินใจ ไม่ใช่แบบทดสอบที่รับประกันว่าใครจะเป็น Manager ที่ดี

หลังเลื่อนตำแหน่ง องค์กรควรช่วยอย่างไร?

เริ่มจากตกลงผลลัพธ์ที่คาดหวังในบทบาทใหม่ และระบุงานเดิมที่จะส่งต่อ หากยังให้ผู้จัดการใหม่แบกเป้าหมายส่วนตัวเท่าเดิม พร้อมรับผิดชอบทีมเพิ่ม เขาอาจไม่มีเวลาบริหารจริง

จัดให้มีผู้บังคับบัญชาหรือพี่เลี้ยงที่ช่วยทบทวนสถานการณ์จริง เช่น การมอบหมายงาน การให้ข้อมูลย้อนกลับ และการจัดการความขัดแย้ง ติดตามทั้งผลลัพธ์ของทีมและวิธีทำงาน ไม่ใช้เพียงผลงานส่วนตัวเดิม

องค์กรอาจทดลองให้ดูแลโครงการหรือช่วยพัฒนาสมาชิกทีมก่อนเลื่อนเต็มบทบาท โดยกำหนดขอบเขตและประเมินอย่างเป็นธรรม ผู้ที่ไม่ต้องการบริหารคนควรมีเส้นทางเติบโตด้านความเชี่ยวชาญ หากโครงสร้างองค์กรรองรับ

สรุป: เลื่อนตำแหน่งเมื่อบทบาทและหลักฐานตรงกัน

การเลื่อนคนเก่งเป็น Manager อาจเป็นการตัดสินใจที่ดี หากเขาต้องการบทบาทนี้ มีสัญญาณความพร้อม และองค์กรให้เวลา อำนาจ และการสนับสนุนที่เหมาะสม ก่อนแต่งตั้ง ลองถามว่าเราต้องการผู้ที่ทำงานเก่งขึ้นอีกหนึ่งคน หรือผู้ที่ช่วยให้ทั้งทีมทำงานได้ดีขึ้น?