มี Manager หลายคน ไม่ได้แปลว่ามี Management System

การมีผู้จัดการหลายคนแสดงว่าองค์กรมีผู้รับผิดชอบในแต่ละตำแหน่ง แต่ยังไม่เพียงพอที่จะยืนยันว่ามีระบบบริหารที่ทำงานร่วมกันได้

Management System หรือระบบบริหารองค์กรในบทความนี้ หมายถึงวิธีที่องค์กรเชื่อมเป้าหมาย ความรับผิดชอบ อำนาจตัดสินใจ ข้อมูล และการติดตามผล เพื่อให้งานดำเนินต่อได้อย่างสอดคล้องกัน ไม่ได้หมายถึงซอฟต์แวร์หรือระบบมาตรฐานที่ต้องได้รับการรับรองโดยเฉพาะ

ผู้จัดการอาจดูแลทีมของตนได้ดี แต่หากเป้าหมายแต่ละฝ่ายขัดกัน งานส่งต่อไม่ครบ หรือไม่มีวิธีตัดสินใจเรื่องที่กระทบหลายฝ่าย องค์กรก็ยังติดขัดได้

ก่อนเพิ่ม Manager คนต่อไป ผู้บริหารจึงควรถามว่า “เราขาดคนดูแลงาน หรือขาดวิธีที่ทำให้คนดูแลงานร่วมกันได้?”

ประเด็นสำคัญสำหรับผู้บริหาร

• ตำแหน่งและผังองค์กรบอกว่าใครอยู่ตรงไหน แต่ต้องตรวจต่อว่าใครรับผิดชอบผลลัพธ์ใด

• KPI ของแต่ละฝ่ายควรสัมพันธ์กับผลลัพธ์ของธุรกิจและลูกค้า

• การประชุมต้องนำไปสู่การตัดสินใจ ผู้รับผิดชอบ และการติดตาม

• การพัฒนาผู้จัดการควรทำควบคู่กับการจัดเงื่อนไขให้เขาบริหารงานได้จริง

Manager กับ Management System ต่างกันอย่างไร?

Manager คือบุคคลที่รับผิดชอบบริหารงานและทีม ส่วน Management System คือกลไกที่ทำให้ผู้จัดการและหน่วยงานต่าง ๆ ใช้ข้อมูล ตัดสินใจ ประสานงาน และทบทวนผลร่วมกันได้

มิติการมี Managerการมีระบบบริหารที่ใช้งานจริงเป้าหมายแต่ละฝ่ายมีสิ่งที่ต้องทำเป้าหมายแต่ละฝ่ายเชื่อมกับผลลัพธ์ร่วมความรับผิดชอบมีผู้ดูแลฝ่ายระบุเจ้าของผลลัพธ์ รวมถึงงานข้ามฝ่ายการตัดสินใจมีผู้จัดการรับเรื่องรู้ว่าใครตัดสินใจ ใช้ข้อมูลอะไร และเมื่อไรต้องส่งต่อการส่งต่องานแต่ละทีมทำส่วนของตนมีเงื่อนไขส่งมอบและข้อมูลที่ฝ่ายถัดไปต้องได้รับการประชุมผู้จัดการรายงานสถานะใช้ข้อมูลเพื่อแก้ปัญหาและเลือกทางดำเนินงานการติดตามแต่ละฝ่ายติดตามงานของตนตรวจทั้งผลลัพธ์ร่วมและผลกระทบระหว่างฝ่าย

ตัวอย่างเช่น การแต่งตั้งผู้จัดการฝ่ายขายและผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการไม่ได้ตอบว่า ใครมีอำนาจยืนยันวันส่งมอบให้ลูกค้า หากต้องใช้ข้อมูลจากทั้งสองฝ่าย

องค์กรต้องกำหนดวิธีตรวจความพร้อมและผู้ตัดสินใจในจุดนี้เพิ่มเติม

ทำไมแต่ละฝ่ายทำได้ตามเป้า แต่ธุรกิจยังมีปัญหา?

สมมติฝ่ายขายวัดผลจากยอดขาย ฝ่ายจัดซื้อวัดจากต้นทุน และฝ่ายปฏิบัติการวัดจากการทำงานตามตารางของตน

แต่ละฝ่ายอาจบรรลุเป้าหมาย ขณะที่ลูกค้าได้รับงานล่าช้า เพราะฝ่ายขายรับเงื่อนไขที่ส่งมอบยาก จัดซื้อเลือกทางที่ใช้เวลานานขึ้น และฝ่ายปฏิบัติการไม่ได้รับข้อมูลการเปลี่ยนแปลงครบถ้วน

ปัญหาจึงต้องตรวจทั้งคุณภาพการทำงานในฝ่ายและความเชื่อมโยงระหว่างฝ่าย

แนวคิด Operating Model ของ Bain ให้ความสำคัญกับความรับผิดชอบ กลไกกำกับและตัดสินใจ วิธีทำงานร่วมกัน และความสามารถขององค์กร ควบคู่กับโครงสร้างองค์กร แนวคิดนี้ช่วยอธิบายว่าผังตำแหน่งเพียงอย่างเดียวยังไม่ครอบคลุมวิธีทำให้งานเกิดผลจริง bain.com

ตรวจระบบบริหารองค์กรผ่าน 5 องค์ประกอบ

กรอบต่อไปนี้เป็นข้อเสนอเชิงวิเคราะห์สำหรับใช้ตรวจงานจริง ไม่ใช่แบบประเมินมาตรฐานหรือเกณฑ์รับรององค์กร

1. เป้าหมายร่วม: ทุกฝ่ายกำลังสร้างผลลัพธ์เดียวกันหรือไม่?

เป้าหมายควรชัดว่าองค์กรต้องการผลลัพธ์อะไร และแต่ละฝ่ายมีส่วนสนับสนุนอย่างไร

หากต้องการเพิ่มยอดขายโดยรักษาคุณภาพการส่งมอบ ต้องพิจารณาทั้งความสามารถรับงาน กำลังทีม และเงื่อนไขที่เสนอให้ลูกค้า

คำถามที่ควรตรวจ

• ผู้จัดการแต่ละคนเข้าใจลำดับความสำคัญตรงกันหรือไม่?

• ตัวชี้วัดใดทำให้ฝ่ายหนึ่งได้ประโยชน์ แต่เพิ่มภาระให้อีกฝ่าย?

• เมื่อต้นทุน ความเร็ว และคุณภาพขัดกัน ใครเลือกทางออก?

• มีตัวชี้วัดผลลัพธ์ร่วมที่ทุกฝ่ายตรวจด้วยกันหรือไม่?

เป้าหมายร่วมไม่จำเป็นต้องทำให้ทุกฝ่ายมี KPI เหมือนกัน แต่ควรทำให้เห็นความสัมพันธ์และข้อแลกเปลี่ยนของงานแต่ละส่วน

2. ความรับผิดชอบ: ใครดูแลผลลัพธ์ตั้งแต่ต้นจนจบ?

คำว่า “ทุกฝ่ายรับผิดชอบร่วมกัน” ยังต้องระบุว่าใครเป็นผู้ติดตามภาพรวมและเรียกผู้เกี่ยวข้องมาจัดการเมื่อเกิดปัญหา

เจ้าของผลลัพธ์ไม่จำเป็นต้องลงมือทุกขั้นตอน แต่ต้องมีขอบเขตและอำนาจเพียงพอที่จะทำให้งานเดินต่อได้

ควรแยกให้ชัดระหว่าง:

• ผู้รับผิดชอบงานแต่ละขั้นตอน

• ผู้ดูแลผลลัพธ์ของกระบวนการโดยรวม

• ผู้ตัดสินใจเมื่อมีข้อขัดแย้งหรือข้อยกเว้น

ตัวอย่างเช่น งานตั้งแต่รับคำสั่งซื้อถึงส่งมอบอาจผ่านหลายฝ่าย แต่ต้องทราบว่าใครติดตามความพร้อมทั้งหมด และใครยืนยันการเปลี่ยนวันส่งมอบกับลูกค้า

3. อำนาจตัดสินใจ: ผู้จัดการมีหน้าที่พร้อมสิทธิที่จะบริหารหรือไม่?

ผู้จัดการที่ต้องรับผิดชอบผลลัพธ์ แต่ไม่สามารถจัดสรรทรัพยากรหรือเลือกวิธีดำเนินงาน อาจทำหน้าที่ได้เพียงรายงานปัญหา

ในทางกลับกัน การให้อำนาจโดยไม่กำหนดขอบเขตก็อาจทำให้แต่ละฝ่ายตัดสินใจโดยไม่เห็นผลกระทบต่อกัน

ระบบบริหารควรระบุว่า:

• เรื่องใดตัดสินใจได้เอง

• เรื่องใดต้องใช้ข้อมูลหรือความเห็นจากฝ่ายอื่น

• เรื่องใดต้องส่งต่อ

• หากผู้ตัดสินใจไม่พร้อม มีผู้ทดแทนหรือวิธีดำเนินการอย่างไร

ความชัดเจนนี้ช่วยให้ผู้จัดการใช้บทบาทได้จริง และให้ทีมทราบว่าจะนำเรื่องไปหาผู้ใด

4. การส่งต่องานและข้อมูล: ฝ่ายถัดไปได้รับสิ่งที่จำเป็นหรือไม่?

ความคลาดเคลื่อนอาจเกิดตรงรอยต่อของงาน เช่น ฝ่ายขายส่งคำสั่งซื้อแล้ว แต่รายละเอียดที่ใช้จัดซื้อหรือผลิตยังไม่ครบ

ควรกำหนดเงื่อนไขว่า งานพร้อมส่งต่อเมื่อไร ต้องมีข้อมูลอะไร และใครตรวจรับข้อมูลนั้น

จุดส่งต่อตัวอย่างสิ่งที่ควรชัดฝ่ายขาย → ฝ่ายปฏิบัติการขอบเขต เงื่อนไขลูกค้า และกำหนดเวลาที่ตกลงฝ่ายปฏิบัติการ → จัดซื้อรายการที่ยืนยันแล้วและวันที่ต้องใช้งานทีมดำเนินงาน → ทีมตรวจรับสถานะงาน เกณฑ์ตรวจ และประเด็นที่ยังค้างทีมส่งมอบ → การเงินหลักฐานและเงื่อนไขที่ใช้เรียกเก็บเงิน

ข้อมูลที่เปลี่ยนหลังส่งต่อควรมีวิธีแจ้งและยืนยัน เพื่อป้องกันแต่ละฝ่ายทำงานจากข้อมูลคนละชุด

5. การทบทวนและแก้ไข: องค์กรเรียนรู้จากปัญหาซ้ำอย่างไร?

การมีรายงานหรือประชุมทุกสัปดาห์ยังต้องตรวจว่าเกิดการตัดสินใจและแก้ปัญหาตามมาหรือไม่

รอบทบทวนที่ใช้ได้จริงควรตอบว่า:

• ผลจริงต่างจากแผนตรงไหน?

• สาเหตุมีหลักฐานอะไร?

• ต้องปรับอะไร และใครรับผิดชอบ?

• จะติดตามเมื่อไร?

• ผลการแก้ส่งผลต่อฝ่ายอื่นอย่างไร?

หากปัญหาเดิมกลับมาซ้ำ ควรตรวจกลไกที่ทำให้เกิดปัญหา เช่น เกณฑ์รับงานหรือข้อมูลส่งต่อ แล้วปรับวิธีทำงานร่วมกัน

ตัวอย่างสมมติ: มีผู้จัดการครบ แต่คำสั่งซื้อยังสะดุด

สมมติบริษัทหนึ่งมีผู้จัดการฝ่ายขาย จัดซื้อ ปฏิบัติการ และการเงินครบ ทุกฝ่ายมีรายงานประจำเดือน แต่ยังพบว่างานเริ่มช้า ส่งมอบเลื่อน และเอกสารเรียกเก็บเงินไม่ครบ

เมื่อตามคำสั่งซื้อหนึ่งรายการ พบว่า:

• ฝ่ายขายยืนยันวันส่งมอบก่อนตรวจทรัพยากร

• จัดซื้อได้รับรายการที่ยังเปลี่ยนอยู่

• ฝ่ายปฏิบัติการไม่ทราบว่าลูกค้าอนุมัติส่วนใดแล้ว

• การเงินไม่ทราบว่าต้องรอหลักฐานใดก่อนเรียกเก็บ

ทางแก้อาจเริ่มจากกำหนดจุดตรวจความพร้อมก่อนรับปากลูกค้า รายการข้อมูลก่อนส่งต่อ และผู้ติดตามคำสั่งซื้อทั้งกระบวนการ

บริษัทอาจยังต้องพัฒนาทักษะของผู้จัดการด้วย แต่การเพิ่มตำแหน่งใหม่เพียงอย่างเดียวยังไม่ตอบช่องว่างที่พบ

ตัวอย่างนี้เป็นสถานการณ์สมมติเพื่ออธิบายวิธีวิเคราะห์ ไม่ใช่กรณีศึกษาของบริษัทจริง

ควรพัฒนาผู้จัดการ หรือออกแบบระบบก่อน?

ทั้งสองเรื่องสัมพันธ์กัน ควรเลือกจุดเริ่มต้นจากหลักฐานของปัญหา

สิ่งที่พบแนวทางที่ควรพิจารณาเป้าหมายและอำนาจชัด แต่ผู้จัดการยังวิเคราะห์หรือบริหารทีมไม่ได้พัฒนาทักษะและฝึกจากงานจริงผู้จัดการมีความสามารถ แต่เป้าหมายขัดกันทบทวนเป้าหมายและเกณฑ์ตัดสินใจร่วมปัญหาเกิดที่ข้อมูลส่งต่อหลายฝ่ายปรับกระบวนการและเงื่อนไขข้อมูลผู้จัดการรับผิดชอบผลลัพธ์ แต่ไม่มีอำนาจจัดขอบเขตอำนาจและวิธีส่งต่อใหม่งานเกินกำลัง แม้วิธีทำงานชัดแล้วประเมินการเพิ่มคนหรือทรัพยากรมีทั้งข้อจำกัดของคนและระบบวางแผนพัฒนาควบคู่กันในขอบเขตที่จัดการได้

เริ่มออกแบบระบบบริหารอย่างไรให้ใช้งานได้?

เลือกกระบวนการที่มีปัญหาชัดหนึ่งเส้นทาง แล้วทำตามลำดับ:

1. กำหนดผลลัพธ์ที่ต้องการ เช่น ส่งมอบตามเงื่อนไขที่ตกลงและมีข้อมูลเรียกเก็บครบ

2. ตามงานจริงข้ามฝ่าย ตรวจว่าใครทำอะไร ใช้ข้อมูลอะไร และติดตรงไหน

3. กำหนดเจ้าของผลลัพธ์และผู้ตัดสินใจ ให้สัมพันธ์กับบทบาทของแต่ละฝ่าย

4. ตกลงเงื่อนไขส่งต่อและข้อมูลร่วม รวมถึงวิธีจัดการเมื่อข้อมูลเปลี่ยน

5. ทดลองและทบทวนผล ตรวจเวลารอ งานแก้ คุณภาพ และผลกระทบก่อนขยาย

ไม่จำเป็นต้องเริ่มจากระบบใหญ่ทั้งองค์กร ควรใช้การทดลองเพื่อดูว่าข้อตกลงที่ออกแบบไว้ทำงานได้จริงหรือยัง

คำถามที่พบบ่อย

มีผังองค์กรและ Job Description แล้ว ถือว่ามี Management System หรือไม่?

เป็นส่วนหนึ่งของระบบ แต่ยังต้องตรวจเป้าหมาย อำนาจ งานข้ามฝ่าย ข้อมูล และการติดตามผลร่วมด้วย

Management System ต้องเป็นซอฟต์แวร์หรือไม่?

ไม่จำเป็น เครื่องมือควรช่วยให้วิธีบริหารที่กำหนดไว้ใช้งานง่ายขึ้น องค์กรอาจเริ่มจากเอกสารและข้อมูลร่วมที่ดูแลได้ก่อน

มี KPI ทุกฝ่ายแล้ว ทำไมยังบริหารยาก?

ต้องตรวจว่า KPI เชื่อมกับผลลัพธ์ร่วมเพียงใด และมีวิธีจัดการเมื่อเป้าหมายแต่ละฝ่ายขัดกันหรือไม่

การเพิ่มประชุมจะช่วยหรือไม่?

ขึ้นอยู่กับโจทย์และผลที่ได้ ควรใช้การประชุมกับเรื่องที่ต้องตัดสินใจหรือแก้ร่วมกัน พร้อมผู้รับผิดชอบและการติดตามชัดเจน

ควรเพิ่ม Manager เมื่อไร?

เมื่อมีขอบเขตงานและผลลัพธ์ที่ต้องดูแลชัด และข้อมูลแสดงว่าทรัพยากรหรือความสามารถบริหารปัจจุบันไม่เพียงพอ

ก่อนเพิ่มผู้จัดการคนต่อไป ให้ตรวจการทำงานร่วมกัน

เลือกงานที่ติดขัดหนึ่งเรื่อง แล้วให้ผู้จัดการที่เกี่ยวข้องตอบร่วมกันว่า ผลลัพธ์คืออะไร ใครรับผิดชอบ ใครตัดสินใจ ต้องส่งข้อมูลอะไร และจะตรวจผลเมื่อไร

คำตอบเหล่านี้ช่วยให้บริษัทเห็นว่าต้องพัฒนาคน ปรับวิธีบริหาร หรือเพิ่มทรัพยากรตรงไหน และทำให้ตำแหน่งผู้จัดการเชื่อมกับผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการได้ชัดขึ้น