บริษัทรับเหมาควรรับทุกโครงการที่เข้ามาหรือไม่?

บริษัทรับเหมาไม่จำเป็นต้องรับทุกโครงการที่เข้ามา ควรเลือกงานจากความเหมาะสมกับความสามารถของบริษัท กำลังทีม ต้นทุนและผลตอบแทน เงินสดที่ต้องใช้ และเงื่อนไขความรับผิดชอบของโครงการ

งานที่มีมูลค่าสูงอาจใช้ทรัพยากรมากจนกระทบงานเดิม ขณะที่งานขนาดเล็กอาจเหมาะกับความเชี่ยวชาญและสร้างผลตอบแทนได้ดีกว่า การคัดเลือกงานจึงควรพิจารณาทั้งโครงการใหม่และผลกระทบต่อธุรกิจโดยรวม

คำถามสำคัญก่อนรับงานคือ “บริษัทสามารถส่งมอบงานนี้ ภายใต้ราคา เวลา และเงื่อนไขที่ตกลงได้จริงหรือไม่?”

ประเด็นสำคัญสำหรับผู้บริหาร

• ประเมินกำลังทีมตามช่วงเวลาที่ต้องใช้งานจริง โดยเฉพาะช่วงที่หลายโครงการซ้อนกัน

• ตรวจต้นทุนจากขอบเขตงานและข้อจำกัดหน้างานให้ครบก่อนสรุปความคุ้มค่า

• วางแผนเงินรับและเงินจ่าย เพราะงานที่คาดว่าจะมีกำไรอาจต้องใช้เงินรองรับจำนวนมาก

• หากข้อมูลหรือเงื่อนไขยังไม่ชัด ให้กำหนดสิ่งที่ต้องตกลงก่อนรับงาน

ทำไมการรับงานมากขึ้น อาจทำให้ธุรกิจเปราะบางขึ้น?

โครงการรับเหมาใช้ทรัพยากรหลายด้านพร้อมกัน ทั้งผู้จัดการโครงการ วิศวกร ทีมช่าง ผู้รับเหมาช่วง เครื่องมือ และเงินทุน

เมื่อรับงานเพิ่ม บริษัทอาจต้องแบ่งทีมหลักไปหลายไซต์ ซื้อวัสดุล่วงหน้า หรือเพิ่มภาระประสานงาน หากประเมินเฉพาะยอดสัญญา ก็อาจมองไม่เห็นข้อจำกัดเหล่านี้

ผลกระทบยังอาจลามไปสู่งานเดิม เช่น ผู้ควบคุมงานดูแลไม่ทั่วถึง การส่งมอบล่าช้า หรือมีงานแก้มากขึ้น จึงควรประเมินโครงการใหม่ร่วมกับงานที่กำลังดำเนินการและภาระที่บริษัทรับปากไว้แล้ว

ก่อนรับโครงการ ใช้เกณฑ์ประเมิน 5 ด้าน

กรอบต่อไปนี้เป็นข้อเสนอสำหรับใช้ประชุมคัดเลือกโครงการ สามารถปรับตามประเภทงานและรูปแบบธุรกิจของบริษัทได้

1. ความเหมาะสมของงาน: บริษัทมีความสามารถตรงกับโจทย์หรือไม่?

ชื่อประเภทงานอาจดูคุ้นเคย แต่รายละเอียดของแต่ละโครงการต่างกัน ทั้งวัสดุ วิธีทำงาน สภาพพื้นที่ และการประสานกับระบบอื่น

ควรตรวจว่าโครงการต้องใช้ความสามารถใด และบริษัทมีหลักฐานรองรับความพร้อมนั้นเพียงใด

คำถามที่ควรตอบ

• เคยทำงานที่มีความซับซ้อนใกล้เคียงกันหรือไม่?

• ส่วนใดทำเอง และส่วนใดต้องพึ่งผู้รับเหมาช่วง?

• ต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญ เครื่องมือ หรือวิธีทำงานเพิ่มเติมอะไร?

• แบบ รายการประกอบแบบ และขอบเขตงานเพียงพอต่อการประเมินหรือยัง?

• มีข้อจำกัดหน้างานที่ยังไม่ได้ตรวจหรือไม่?

งานนอกความเชี่ยวชาญอาจเป็นโอกาสพัฒนาธุรกิจได้ แต่ควรมีแผนรองรับที่ชัดเจน และนำต้นทุนของการเตรียมความพร้อมมารวมในการตัดสินใจด้วย

2. กำลังทีม: รับเพิ่มแล้วใครจะดูแล และดูแลเมื่อไร?

การมีทีมว่างในวันที่เสนอราคาไม่ได้แปลว่าทีมจะพร้อมในวันที่เริ่มงาน ต้องเทียบแผนโครงการใหม่กับตารางงานเดิมตลอดช่วงที่เกี่ยวข้อง

โดยเฉพาะช่วงผลิต ติดตั้ง ตรวจรับ หรือส่งมอบที่อาจต้องใช้คนหลักพร้อมกันหลายโครงการ

ทรัพยากรสิ่งที่ควรตรวจผู้จัดการโครงการและวิศวกรภาระงานเดิม ช่วงเวลาที่ต้องเข้าสถานที่จริง และผู้ทดแทนทีมช่างทักษะ จำนวนคน และความพร้อมตามลำดับงานผู้รับเหมาช่วงขอบเขต ความพร้อม และความสามารถส่งมอบเครื่องมือและอุปกรณ์การใช้งานซ้อนกัน ระยะเวลาจัดหา และข้อจำกัดทีมสนับสนุนภาระจัดซื้อ เอกสาร เบิกงวด และประสานงาน

หากแผนดำเนินงานต้องอาศัยคนคนเดียวดูแลหลายจุดในเวลาเดียวกัน ควรปรับแผนก่อนนำไปใช้ยืนยันความพร้อมกับลูกค้า

3. ความคุ้มค่า: ราคาครอบคลุมต้นทุนและภาระที่ต้องรับหรือยัง?

ราคาสัญญาควรพิจารณาร่วมกับต้นทุนตามขอบเขตงานจริง ไม่ใช่เฉพาะค่าวัสดุและค่าแรงหลัก

รายการที่ควรตรวจตามลักษณะโครงการ ได้แก่

• งานเตรียมพื้นที่และการเข้าถึงหน้างาน

• ขนส่ง ยก ติดตั้ง และจัดเก็บวัสดุ

• เครื่องมือ อุปกรณ์ และมาตรการความปลอดภัย

• ควบคุมงาน ประสานงาน และจัดทำเอกสาร

• ทดสอบ ตรวจรับ และแก้ไขข้อบกพร่อง

• ประกันภัย หลักประกัน หรือภาระอื่นที่ระบุในสัญญา

• ภาระหลังส่งมอบตามขอบเขตที่ตกลง

ควรระบุสมมติฐานที่ใช้ประมาณราคาให้ชัด เช่น เวลาทำงาน การเข้าถึงพื้นที่ และสิ่งที่ผู้ว่าจ้างต้องเตรียม หากสมมติฐานเปลี่ยน ต้องทราบว่าจะส่งผลต่อต้นทุนและเวลาอย่างไร

อย่าใช้ความหวังว่าจะเรียกเก็บงานเพิ่มได้ภายหลัง มาทดแทนการตกลงขอบเขตตั้งแต่ต้น

4. เงินสด: บริษัทต้องจ่ายก่อนรับเงินนานเพียงใด?

โครงการที่คาดว่าจะมีกำไรยังต้องมีเงินรองรับระหว่างดำเนินงาน โดยเฉพาะเมื่อค่าวัสดุ ค่าแรง และค่าผู้รับเหมาช่วงถึงกำหนดก่อนรับชำระจากผู้ว่าจ้าง

RICS มีแนวทางการประมาณการกระแสเงินสดสำหรับงานก่อสร้าง ซึ่งครอบคลุมการจัดทำประมาณการและการเปรียบเทียบค่าใช้จ่ายจริงกับแผน ผู้บริหารจึงควรใช้แผนเงินสดร่วมกับแผนงานก่อนตัดสินใจรับโครงการ rics.org

เงื่อนไขที่ควรตรวจจากเอกสารจริง

• มีเงินล่วงหน้าหรือไม่ และต้องดำเนินการอะไรจึงจะได้รับ?

• เบิกงวดตามเวลา ปริมาณงาน หรือขั้นตอนส่งมอบใด?

• ต้องใช้เอกสารและการอนุมัติจากใครบ้าง?

• กำหนดชำระเงินเริ่มนับจากขั้นตอนใด?

• มีเงินหักประกันผลงานหรือหลักประกันหรือไม่?

• งานเปลี่ยนแปลงต้องอนุมัติอย่างไร และเบิกได้เมื่อไร?

จากนั้นทดลองสถานการณ์ที่เงินรับช้ากว่าแผนหรืองานเลื่อน แล้วตรวจว่าบริษัทสามารถรองรับค่าใช้จ่ายของโครงการใหม่และงานเดิมพร้อมกันได้หรือไม่

5. ความเสี่ยงและเงื่อนไข: บริษัทควบคุมสิ่งที่ต้องรับผิดชอบได้แค่ไหน?

บางโครงการขึ้นอยู่กับความพร้อมของพื้นที่ แบบอนุมัติ วัสดุ หรือผลงานของผู้รับเหมารายอื่น หากบริษัทต้องรับผิดชอบเวลาและต้นทุนที่เกิดจากสิ่งเหล่านี้ ควรตรวจวิธีจัดการให้ชัดก่อนรับงาน

ประเด็นที่ควรหารือ ได้แก่

• ใครเป็นผู้ตัดสินใจและอนุมัติงาน?

• พื้นที่จะพร้อมตามแผนหรือไม่?

• หากแบบเปลี่ยน จะตกลงราคาและเวลาเพิ่มเติมอย่างไร?

• หากงานอื่นล่าช้า จะกระทบลำดับงานของบริษัทอย่างไร?

• เกณฑ์ตรวจรับและขอบเขตแก้ไขข้อบกพร่องชัดเจนหรือยัง?

• เงื่อนไขกรณีล่าช้า หยุดงาน หรือยุติโครงการกำหนดไว้อย่างไร?

สำหรับโครงการในไทย ให้ตรวจจากสัญญาและเอกสารที่ใช้กับโครงการนั้นจริง หากเงื่อนไขมีผลทางกฎหมายหรือภาระสำคัญ ควรให้ผู้รับผิดชอบด้านสัญญาหรือที่ปรึกษากฎหมายตรวจเฉพาะประเด็นก่อนลงนาม

ควรรับงาน เจรจาเพิ่ม หรือปฏิเสธ?

การคัดเลือกโครงการไม่จำเป็นต้องจบด้วยคำตอบรับหรือปฏิเสธทันที บางงานสามารถปรับเงื่อนไขจนเหมาะสมกับทั้งสองฝ่ายได้

ผลการประเมินแนวทางตัดสินใจงานตรงความสามารถ ทีมและเงินทุนพร้อม ขอบเขตชัดพิจารณารับงาน พร้อมกำหนดผู้รับผิดชอบงานเหมาะสม แต่เวลา ขอบเขต หรือการชำระเงินยังไม่สอดคล้องเจรจาเงื่อนไขก่อนยืนยันแบบหรือข้อมูลหน้างานยังไม่เพียงพอขอข้อมูลและตรวจเพิ่มเติมก่อนเสนอข้อผูกพันต้องใช้ความสามารถที่บริษัทไม่มี แต่สามารถจัดหาทีมร่วมได้ประเมินผู้ร่วมงานและขอบเขตความรับผิดชอบก่อนข้อจำกัดสำคัญยังแก้ไม่ได้ และกระทบงานเดิมหรือการส่งมอบพิจารณาปฏิเสธหรือเสนอช่วงเวลาที่รองรับได้

เงื่อนไขสำคัญไม่ควรถูกกลบด้วยคะแนนรวมที่ดี เช่น ราคาน่าสนใจและลูกค้ามีชื่อเสียง ก็ไม่ช่วยแก้ปัญหาที่บริษัทไม่มีทีมทำงานหรือไม่มีเงินรองรับตามแผน

ตัวอย่างสมมติ: งานใหญ่ที่ควรเจรจาก่อนรับ

สมมติบริษัทรับเหมาได้รับโครงการใหม่ที่มีมูลค่าน่าสนใจ แต่ช่วงติดตั้งตรงกับการส่งมอบงานเดิม ต้องสั่งวัสดุล่วงหน้า และรายละเอียดบางส่วนยังรออนุมัติ

หากรับทันที บริษัทอาจต้องแบ่งทีมหลัก ใช้เงินรองรับวัสดุ และรับผลกระทบจากข้อมูลที่ยังไม่ครบ

ทางเลือกที่ควรหารืออาจเป็นการปรับวันเริ่มงาน แบ่งส่งมอบเป็นช่วง ตกลงการชำระให้สัมพันธ์กับการจัดซื้อ หรือยืนยันรายการที่ต้องอนุมัติก่อนผลิต

หากปรับเงื่อนไขแล้วแผนงานและเงินสดรองรับได้ โครงการอาจเหมาะสมขึ้น แต่หากข้อจำกัดยังอยู่ การปฏิเสธก็เป็นทางเลือกที่มีเหตุผล

ตัวอย่างนี้เป็นสถานการณ์สมมติเพื่ออธิบายวิธีตัดสินใจ ไม่ใช่กรณีศึกษาของบริษัทจริง

ทำให้การคัดเลือกงานเป็นกระบวนการร่วมของบริษัท

ก่อนยืนยันโครงการ ให้ฝ่ายขายหรือผู้ประเมินราคารวบรวมข้อมูล แล้วให้ฝ่ายโครงการ จัดซื้อ และการเงินตรวจร่วมกัน

บันทึกสั้น ๆ ควรมีอย่างน้อย:

1. ขอบเขตงานและสมมติฐานที่ใช้เสนอราคา

2. แผนใช้ทีมและทรัพยากรเทียบกับงานเดิม

3. ต้นทุนและแผนเงินรับ–เงินจ่าย

4. ความเสี่ยงสำคัญและผู้รับผิดชอบจัดการ

5. เงื่อนไขที่ต้องตกลงก่อนยืนยันรับงาน

หลังจบโครงการ ควรทบทวนต้นทุน เวลา และปัญหาที่เกิดขึ้นจริง เพื่อนำไปปรับเกณฑ์คัดเลือกและการประมาณงานรอบถัดไป

คำถามที่พบบ่อย

บริษัทรับเหมาควรรับงานเพิ่มเพื่อให้ทีมมีงานต่อเนื่องหรือไม่?

ควรพิจารณาความต่อเนื่องร่วมกับความคุ้มค่าและเงินสด งานที่เติมตารางทีมได้แต่มีเงื่อนไขที่รองรับไม่ได้ อาจเพิ่มภาระให้บริษัทมากกว่าเดิม

งานมูลค่าสูงคุ้มกว่างานเล็กเสมอหรือไม่?

ไม่เสมอไป ต้องดูต้นทุน ความซับซ้อน เงินที่ต้องใช้ และผลกระทบต่อโครงการอื่นด้วย

แบบยังไม่ครบ สามารถเสนอราคาได้หรือไม่?

อาจเสนอเบื้องต้นได้เมื่อระบุขอบเขต สมมติฐาน และข้อยกเว้นให้ชัด ส่วนการยืนยันราคาและภาระต้องพิจารณาตามข้อมูลและเงื่อนไขจริงของงาน

การปฏิเสธงานจะทำให้เสียลูกค้าหรือไม่?

ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ควรอธิบายข้อจำกัดอย่างตรงไปตรงมา และเสนอขอบเขตหรือช่วงเวลาที่ทำได้ หากมีทางเลือกที่เหมาะสม

ใครควรอนุมัติการรับโครงการ?

บริษัทควรกำหนดอำนาจอนุมัติตามขนาดและความเสี่ยงของงาน โดยใช้ข้อมูลจากฝ่ายที่ต้องรับผิดชอบการส่งมอบและเงินทุนร่วมกัน

เลือกงานให้สัมพันธ์กับความสามารถส่งมอบ

ก่อนรับโครงการถัดไป ให้ตรวจว่า งานเหมาะกับบริษัทหรือไม่ ทีมพร้อมช่วงไหน เงินต้องออกก่อนเท่าไร และเงื่อนไขใดยังต้องตกลง

การเลือกโครงการอย่างรอบด้านช่วยให้ผู้บริหารวางแผนการเติบโตจากงานที่บริษัทมีความพร้อมรับผิดชอบ และใช้ทรัพยากรได้สัมพันธ์กับผลตอบแทนที่คาดหวัง